ماذا يحتاج مكتب تحقيق الرؤية من نظام لمتابعة المبادرات الاستراتيجية؟

يصل هذا السؤال عادةً إلى مدير مكتب تحقيق الرؤية أو مكتب الاستراتيجية حين يصبح التقرير الربع سنوي عملًا يدويًا متكررًا: ملفات من كل إدارة، ونسب إنجاز لا يُعرف كيف حُسبت، ومؤشرات أهداف لا يربطها أحد بالمشاريع التي يُفترض أنها تحركها. عندها يبدأ البحث عن نظام يتولى متابعة مبادرات رؤية 2030 في الجهة، ويظهر خطر شائع: شراء أداة لإدارة المشاريع لا تعرف شيئًا عن الأهداف، أو أداة لعرض المؤشرات لا تعرف شيئًا عن المشاريع.

ويتجنب المكتب هذا الخطر بثلاث خطوات قبل أي مفاضلة: يحدد ما يحتاجه تحديدًا من النظام، ويفصل بين عمله وعمل الإدارات المنفذة، ثم يختبر السلسلة كاملة بقائمة مكتوبة في العرض التجريبي.

ما الذي يتابعه مكتب تحقيق الرؤية ولا يتابعه مكتب إدارة المشاريع؟

مكتب تحقيق الرؤية وحدة في كثير من الجهات الحكومية تتابع إسهام الجهة في مستهدفات رؤية السعودية 2030: تنسق المبادرات المسندة إلى الجهة، وتتابع مؤشرات أهدافها، وتجمع تقارير التقدم للقيادة. وتختلف تسميته بين الجهات، فيُسمى أحيانًا مكتب الاستراتيجية أو إدارة التخطيط الاستراتيجي، لكن السؤال الذي يجيب عنه واحد: هل تقترب الجهة من مستهدفاتها؟

هذا السؤال امتداد لطريقة عمل الرؤية نفسها. فبحسب صفحة برامج تحقيق الرؤية في الموقع الرسمي لرؤية السعودية 2030، يمثل كل برنامج خارطة طريق تُوائَم عبر خطط تنفيذ معتمدة تسترشد بأهداف محددة ومؤشرات أداء رئيسية. وحين تصل هذه الأهداف إلى جهة بعينها، تحتاج الجهة سجلًا يربط ما التزمت به بما تنفذه فعلًا.

مكتب إدارة المشاريع (PMO) يسأل سؤالًا مختلفًا: هل ينفذ المشروع نطاقه في وقته وميزانيته؟ والمشروع قد يكون منضبطًا تمامًا ولا يحرك مؤشر الهدف شيئًا. لذلك يقع الخلط حين يُطلب من نظام المشاريع أن يجيب عن أسئلة الاستراتيجية، أو حين يتولى مكتب الرؤية متابعة المهام اليومية. التقسيم العملي:

القاعدة المستخلصة من الجدول: مكتب تحقيق الرؤية يتابع المبادرة ولا ينفذ مشاريعها. والنظام المناسب يجعل الطرفين يعملان على السجلات نفسها، فيقرأ المكتب ما تحدّثه الإدارات بدل أن يطلبه منها في ملف.

مصفوفة الأسئلة: من سؤال المكتب إلى السجل المطلوب في النظام

أسهل طريقة لتحديد متطلبات نظام متابعة المبادرات الاستراتيجية أن تبدأ من الأسئلة التي تُطرح على المكتب فعلًا في اجتماعات القيادة، ثم تسأل: ما السجل الذي يجيب عنها دون تجميع يدوي؟ يبدأ معظمها من ربط المبادرات بالأهداف الاستراتيجية، وينتهي بقياس منافع المبادرات بعد التنفيذ. المصفوفة التالية تغطي الأسئلة الأكثر تكرارًا، والعمود الأخير يربط كل سؤال بما تقدمه منصة إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ.

إذا كان النظام المرشح يجيب عن الأسئلة الأربعة الأولى فقط، فهو نظام مشاريع جيد وليس نظام متابعة مبادرات. والفرق يظهر في الصفوف الخمسة الأخيرة: المؤشر والمنفعة والأثر والقرار والتقرير.

لماذا لا تكفي نسبة الإنجاز لقياس تقدم المبادرة؟

نسبة الإنجاز تقيس ما نُفذ من عمل المشروع، ونسبة تحقيق المؤشر تقيس ما تغير في الواقع الذي يستهدفه الهدف. مبادرة أنجزت مشاريعها بنسبة 85% قد لا تكون حركت مؤشر هدفها إلا قليلًا، لأن الأثر يتأخر عن التسليم، أو لأن المشروع سلّم مخرجًا لم يُستخدم. لهذا يحتاج مكتب تحقيق الرؤية أن يرى الرقمين متجاورين في السجل نفسه، لا في تقريرين منفصلين.

طريقة حساب نسبة تحقيق المؤشر

الصيغة الأبسط، وهي التي تستعملها شاشات المنصة التوضيحية:

هذه الصيغة مناسبة حين يبدأ المؤشر من الصفر. أما المؤشر الذي يبدأ من خط أساس، فقد تعطي الصيغة نفسها صورة أكثر تفاؤلًا من الواقع. مثال حسابي افتراضي: مؤشر «نسبة الخدمات المقدمة إلكترونيًا» خط أساسه 40%، ومستهدفه 90%، وقيمته الحالية 54%.

مثال توضيحي: مبادرة منجزة ومؤشر لا يتحرك

مثال توضيحي: هيئة عامة افتراضية مقرها جدة، لديها مكتب تحقيق رؤية من خمسة موظفين يتابع 11 مبادرة مرتبطة بأربعة أهداف استراتيجية، وتنفذ هذه المبادرات ست إدارات عبر 23 مشروعًا. يُعدّ المكتب تقريره الربع سنوي اليوم من ستة ملفات ترسلها الإدارات، ولكل إدارة طريقتها في حساب الإنجاز.

عند نقل المبادرات إلى منصة واحدة وربط كل منها بهدفها، ظهرت ثلاث ملاحظات لم يكن التقرير اليدوي يكشفها:

1. فجوة استراتيجية: هدف «رفع رضا المستفيدين» لا تحته أي مبادرة نشطة، لأن المبادرة الوحيدة التي كانت تخدمه دُمجت العام الماضي في مبادرة أخرى ولم يُعد ربطها بالهدف.
2. تداخل: مبادرتان من إدارتين مختلفتين، «تطوير بوابة الخدمات» و«تحسين تجربة المستفيد الرقمية»، تتشابهان في النطاق والمستفيدين، والإجراء المقترح دمجهما قبل الدورة القادمة.
3. إنجاز بلا أثر: مبادرة رقمنة الخدمات أنجزت مشاريعها الثلاثة بنسبة 85%، بينما تقدم مؤشرها من خط الأساس بنسبة 28% فقط، وهو المؤشر نفسه الذي حُسب في القسم السابق.

القرار الذي اتخذه المكتب في المثال ليس تقنيًا: أعاد ربط هدف رضا المستفيدين بمبادرة قائمة، ورفع ملف الدمج إلى لجنة المحفظة، وأضاف إلى مبادرة الرقمنة منفعة تشغيلية تقيس استخدام الخدمات المرقمنة فعلًا، لأن تسليم الخدمة لا يعني أن المستفيدين يستعملونها. هذه الأرقام توضيحية بالكامل ولا تمثل جهة حقيقية.

ما الذي يحتويه التقرير الدوري للقيادة؟

التقرير الدوري الذي يرفعه مكتب تحقيق الرؤية يختلف عن تقرير حالة المشاريع. القيادة لا تحتاج قائمة المشاريع الـ23 في المثال، بل تحتاج ما يستدعي قرارًا. محتوى مقترح لتقرير ربع سنوي، يُبنى من السجلات لا من الملفات:

• حالة كل هدف استراتيجي: القيمة الحالية لمؤشره مقابل المستهدف، والاتجاه خلال الفترة.
• المبادرات المتعثرة: المبادرة ومالكها وسبب التعثر والمشاريع الحرجة تحتها.
• الفجوات والتداخلات المكتشفة منذ التقرير السابق، والإجراء المقترح لكل منها.
• المنافع: المستهدف مقابل المتحقق لكل منفعة، مع إبراز المنافع ذات نسبة التحقيق المنخفضة.
• القرارات المطلوبة من القيادة، والقرارات السابقة التي لم يكتمل تنفيذها.
• الأهداف المهددة بسبب تأخر مشاريع داخل البرامج، كما يظهرها تحليل التأثير.

في المنصة، يُبنى هذا التقرير مرة واحدة من مكتبة التقارير أو منشئ التقارير، ثم يُجدول بتكرار ربع سنوي ووقت إرسال ومستلمين محددين. وتعرض لوحة الإدارة العليا المؤشرات الاستراتيجية والقرارات المطلوبة بين التقارير، وتُضبط صلاحيات اللوحات حسب الدور، فيُحدد ما تراه كل إدارة منفذة وما يراه المكتب من الصورة المجمعة.

قائمة اختبار في العرض التجريبي: سلسلة هدف ← مبادرة ← مشروع ← منفعة

العرض التجريبي العام يُظهر الشاشات واحدة واحدة، والسؤال الحقيقي لمكتب تحقيق الرؤية هو اتصال السلسلة: هل يصل تحديث مهمة في مشروع إلى مؤشر الهدف ومنفعة المبادرة دون تدخل يدوي؟ اطلب من المورد تنفيذ الخطوات التالية بالترتيب على سجل واحد، وسجّل ملاحظتك عند كل خطوة:

1. سجّل مبادرة مرتبطة بهدفين وزناهما مختلفان، واطلب درجة مساهمتها في كل هدف ونسبة توافقها الإجمالية.
2. افتح الشجرة الاستراتيجية، واطلب إظهار هدف لا تخدمه أي مبادرة بوصفه فجوة.
3. أدخل مبادرتين متشابهتين من إدارتين، واطلب كشف التداخل ونسبة التشابه والإجراء المقترح.
4. اعرض قرار لجنة باعتماد المبادرة، بالجلسة وتاريخها ومحضرها، من داخل سجل المبادرة نفسها.
5. اربط المبادرة المعتمدة ببرنامج تحته مشروعان، ثم حدّث إنجاز مهمة في أحدهما، وتتبع أثر التحديث في البرنامج والمحفظة.
6. أخّر أحد المشروعين شهرًا، واطلب تحليل التأثير: ما المشاريع المتأثرة، وما الهدف المهدد؟
7. سجّل قيمة متحققة لمنفعة المبادرة، واطلب نسبة التحقيق وحالتها.
8. عرّف مؤشرًا بصيغة تحسب التقدم من خط الأساس، واطلب أن يظهر بها في اللوحة.
9. جدول تقريرًا ربع سنويًا بمستلمين محددين، وقارن ما تراه لوحة الإدارة العليا بما تراه لوحة إدارة منفذة.

انقطاع السلسلة في أي خطوة يعني أن جزءًا من التقرير سيبقى يدويًا. هذه القائمة تخص مكتب الرؤية تحديدًا؛ فإن كانت مشاريع الجهة الأهم لوائح وأطرًا تمر بمسودات واستطلاع رأي، فاقرأ أيضًا متابعة المشاريع التنظيمية في الهيئات من المسودة حتى الاعتماد. وإن كانت المبادرات تنفذها جهات متعددة في منطقة واحدة، فالمرجع تنسيق مشاريع جهات متعددة في برنامج تطوير واحد.

ما الذي يجهزه المكتب قبل الإطلاق، وما الذي يبقى قرارًا للجهة؟

النظام يحفظ الربط ويحسب الدرجات ويجمع الإنجاز، لكنه لا يضع الأهداف ولا يختار المؤشرات ولا يقرر بدل اللجنة. لذلك يتوقف نجاح المتابعة على ما يجهزه المكتب قبل التهيئة:

• الخطة الاستراتيجية المعتمدة: الأهداف ومؤشراتها ومستهدفاتها وأوزانها التي يُحسب بها أثر المبادرات.
• تعريف كل مؤشر: الصيغة، وخط الأساس إن وُجد، وتكرار القياس، ومن يزود القيمة المتحققة ومن أي مصدر.
• قائمة المبادرات القائمة: مالك كل مبادرة، والهدف الذي تخدمه، والمشاريع المنفذة تحتها.
• اللجان وصلاحياتها: من يعتمد المبادرة، ومن يقرر الدمج أو التأجيل.
• المنافع المعلنة: المنافع التي بُررت بها كل مبادرة، مكتوبة بهدف قابل للقياس.
• جدول التقارير: من يستلم ماذا، وبأي تكرار.

هذه البنود هي ما تطلبه صفحة نظام إدارة المشاريع للجهات الحكومية والهيئات من الجهة عند التهيئة: الخطة الاستراتيجية المعتمدة بأهدافها ومؤشراتها، ومصفوفة الصلاحيات وحدود اعتماد اللجان. وإن كانت الجهة ترفع بيانات مؤشراتها إلى جهات خارجية بصيغة محددة، فاعرض تلك الصيغة في العرض التجريبي واسأل: هل يكفي تقرير مجدول من المنصة، أم يلزم ربط تحدده دراسة التكامل؟ الإجابة تحدد نطاق التطبيق وتكلفته.

وأخيرًا، لا يحتاج المكتب أن تدخل كل الوحدات الخمس عشرة في الإطلاق الأول. وحدة المحافظ تعمل وحدها في التسجيل والتقييم والترتيب والقرار، أما متابعة الأداء والمنافع بعد الاعتماد فتعتمد على بيانات المشاريع وتكاليفها، ولذلك يُقترح أن يضم الإطلاق الأول لمكتب الرؤية وحدات المحافظ والبرامج والمشاريع واللوحات، ثم تُضاف بقية الوحدات تدريجيًا، ويبيّن العرض الفني ما يلزم لكل مرحلة إطلاق، ومنه بيانات التكاليف التي تعتمد عليها متابعة الأداء.